Güven, aidiyet ve verim üzerindeki görünmeyen etkiler
Kurumsal hayatta işten çıkarma çoğu zaman operasyonel bir karar olarak ele alınır:
bütçe, performans, yeniden yapılanma. İşten çıkarılma biçimi, kararın kendisi kadar etkilidir.
Hatta çoğu zaman, ayrılışın nasıl yapıldığı; kalan çalışanların kuruma duyduğu güveni, aidiyet hissini ve geleceğe dair algısını doğrudan belirler (Brockner, 1992).
“BİR GECEDEN SABAHI YOK” AYRILIŞLARIN ETKİSİ
Ani, hazırlıksız ve iletişimsiz işten çıkarmalar yalnızca ayrılan kişiyi etkilemez.
Asıl derin etki, kalanlar üzerinde görülür.
Kalan çalışanlar şunları düşünür:
- “Bu ona olduysa, bana da olabilir.”
- “Burada kimse güvende değil.”
- “Emek bir gecede silinebiliyor.”
Araştırmalar, bu tür ayrılıkların ardından çalışanlarda güvensizlik, öfke ve kuruma yabancılaşma duygularının arttığını göstermektedir (Mishra & Spreitzer, 1998).
Bu noktada kurumun verdiği örtük mesaj şudur: “Bağlar kırılgandır ve tek taraflıdır.”
KALANLAR SENDROMU: SESSİZ AMA YIKICI
Literatürde bu durum “survivor syndrome” (kalanlar sendromu) olarak tanımlanır.
Kalan çalışanlarda sıklıkla:
- Suçluluk (“Ben kaldım, o gitti”)
- Kaygı (“Bir sonraki kim?”)
- Motivasyon kaybı
- Performans düşüşü görülür (Noer, 1993).
Bu çalışanlar işte kalır; ama psikolojik olarak geri çekilir.
Verim düşer çünkü çalışan:
- Risk almak istemez
- İnisiyatif kullanmaz
- Kendini korumaya odaklanır
GÜVENSİZLİK VE ÖFKE: KURUMA YÖNELEN DUYGU
Ani ve sert ayrılıklar yalnızca korku yaratmaz; aynı zamanda öfke üretir.
Bu öfke çoğu zaman açıkça ifade edilmez.
Ancak şu davranışlarla kendini gösterir:
- Sessiz direnç
- Düşük bağlılık
- Artan işten ayrılma niyeti
Araştırmalar, adil olmayan ayrılış süreçlerinin çalışanların kuruma olan bağlılığını ciddi biçimde zedelediğini göstermektedir (Greenberg, 1990). Çalışan, kurumu artık “güvenli bir yer” olarak görmez.
GİTME EĞİLİMİ NASIL DOĞAR?
İşten çıkarılma biçimi, kalan çalışan için bir gelecek simülasyonu yaratır.
Çalışan şunu sorar:
“Bir gün ben gidersem, bana da böyle mi davranılacak?”
Bu soru cevapsız kaldığında, gitme eğilimi başlar. Bazen hemen değil; ama ilk fırsatta. Bu durum, yetenek kaybını hızlandırır ve kurumun sürdürülebilirliğini zedeler (Hom et al., 2017).
BAŞKA BİR İHTİMAL MÜMKÜN MÜ?
Evet: Anlaşarak ve saygıyla ayrılmak
İşten ayrılmak her zaman travmatik olmak zorunda değildir.
Şeffaf, saygılı ve iletişime dayalı ayrılış süreçlerinde:
- Ayrılan çalışan kendini değersiz hissetmez
- Kalan çalışanlar kuruma olan güvenini korur
- Aidiyet duygusu zedelenmez
Bu tür ayrılıklar, çalışanlara şu mesajı verir:
“Bu kurumda bağlar tek taraflı değildir.”
Araştırmalar, adalet algısının yüksek olduğu ayrılık süreçlerinin kalan çalışanların motivasyonunu ve performansını koruduğunu göstermektedir (Brockner et al., 2004).
GÜVENLİ AYRILIKLAR, YÜKSEK AİDİYET
Anlaşarak ve saygıyla yolların ayrıldığı kurumlarda çalışanlar:
- Daha yüksek bağlılık gösterir
- Kurumu savunmaya devam eder
- Geleceklerini daha güvenle planlar
Bu durum paradoksal görünse de gerçektir: Ayrılma biçimi ne kadar insaniyse, kalanların aidiyeti o kadar güçlenir.
YÖNETİCİLER VE İŞVERENLER İÇİN KAÇAN NOKTA
Birçok yönetici şunu gözden kaçırır: İşten çıkarma, yalnızca hukuki bir süreç değildir; psikolojik bir mesajdır.
Bu mesaj:
- Güven kültürünü
- Performansı
- İşveren markasını doğrudan etkiler.
Kısa vadede “sorun çözüldü” gibi görünen sert ayrılıklar, uzun vadede çok daha büyük kayıplar yaratabilir.
KURUMSAL DANIŞMANLIK PERSPEKTİFİ
Kurumsal danışmanlık çalışmaları bu noktada:
- Ayrılık süreçlerinin yapılandırılması
- Yönetici iletişim becerilerinin güçlendirilmesi
- Kalan çalışanlarla güven onarımının ele alınması üzerine odaklanır.
Amaç, ayrılığı önlemek değil; ayrılığı insani ve sürdürülebilir biçimde yönetebilmektir.
Çalışanlar yalnızca işe alınma biçimlerini değil, işten çıkarılma biçimlerini de hafızalarında tutar.
Bir gecede kapının önüne konanlar kadar, o gece içeride kalanlar da kurumla bağını sorgular. Güven, tek bir kararla yıkılabilir; ama doğru bir ayrılışla korunabilir.
KAYNAKÇA
- Brockner, J. (1992). Managing the Effects of Layoffs on Survivors. California Management Review.
- Brockner, J., et al. (2004). The Influence of Prior Commitment on Reactions to Layoffs. Journal of Applied Psychology.
- Greenberg, J. (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow. Journal of Management.
- Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M. (1998). Explaining How Survivors Respond to Downsizing. Academy of Management Review.
- Noer, D. M. (1993). Healing the Wounds: Overcoming the Trauma of Layoffs and Revitalizing Downsized Organizations. Jossey-Bass.
- Hom, P. W., et al. (2017). One Hundred Years of Employee Turnover Theory and Research. Journal of Applied Psychology.
